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4.企业增长“新常态”下的人力供给侧改革
“新常态”，这个词在近年的电视广播里频繁被提及，也逐步引起企业的关注。国家经济发展的趋势进入一种新常态，就是从高增速进入中低增速的新常态。企业也同样进入这样一个增长的新常态，特别是传统行业遇到了“市场天花板”约束，特别是受到移动互联网、共享经济、工业4.0等的冲击，很多行业不可避免地出现这种新常态。这个趋势也引起TD集团总经理李健的关注，李健号召分管各业务领域的高层管理者多读中国经济的转型方法论，看如何借鉴、运用到企业经营管理工作中，特别是在自己所分管领域的工作中应用。哲涛在研读这方面材料时读到这样一些评论：“我国经济正在向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化，经济发展进入新常态。”“必须把改善供给侧结构作为主攻方向，从生产端入手，提高供给体系质量和效率，扩大有效和中高端供给，增强供给侧结构对需求变化的适应性。”“面对供给侧、结构性、体制性矛盾，只有调整经济结构，培育形成新的增长动力，才能从根本上解决经济的长远发展问题。”哲涛琢磨这些话，回味无穷，感觉这些国家经济改革的思路也同样适用于企业管理等改革，包括人力资源管理领域的改革，比如供给侧、结构性、体制性的改革，对于人力资源很有启发。哲涛想，企业的人力资源管理是否也可以学习借鉴这个理论与方法呢？在企业增长放缓成为一种新常态的情况下，我们不能一味跟随业务对人才的需求，不能由业务需求牵引着，没有边界的让人力膨胀，而这种需求导致结构性的变化。我们必须从战略的角度去引导需求，主动改变人才供给的层次与结构，通过人才供给的改变驱动业务的发展，使企业进入另一个增长的新轨道。而业务部门天天想着怎么打赢今天的战斗，没有想到明天甚至后天的战争。而“只有打造后天的军队，才能赢得明天的战争”，我们的人才供给也应该这样，应该有不同比例的人才投入到今天、明天、后天，不能因为战术性的投入而忽视战略性的人才投入。那么，如何进行人才供给侧的改变呢?哲涛想要从企业业务的战略出发，分析支撑企业战略实现的人才供给需求。第一，在公司业务增长的一定范围内，人才总体供给量基本不变，人力资源的增长不能与业务同步增长，更不能快于业务的增长，要慢于业务的增长。第二，在年度人才需求中，专门划出一部分新型业务的人才需求，可以把业务分为三个阶段：成熟型业务、成长型业务、培育型业务。这三部分的指导招聘比例是6:3:1，各个业务部门在此指导原则下进行一定的灵活与弹性，这个往往和招聘的岗位类型所属的领域变化有关系。第三，要提高人员层次，特别是关键岗位的人才，要招聘一定的业界明白人。那么如何入手呢？要补充一些高端人才，甚至行业的牛人，让企业各业务领域对准行业标杆，不断升级换代。这样人才改变的层次与结构。第四，改变用工的模式，就是采用不同的用工类型。有的人才要求“所有”，有的人才要求“所用”即可。比如有些岗位可以用租赁员工（如人力外包、顾问等），还可以用实习生，甚至自由职业者等。根据不同的用工场景可以使用不同的用工类型，进行灵活的组合，这样就实现了灵活而具有弹性的用工机制，更符合业务用工的实质，更有利于降低企业的用工成本与压力，掌握用人的主动权。制定了这些人才供给侧的“改革”思路后，哲涛先是广泛征求了业务部门的意见，制定出更具实操性的方案，然后在公司经营管理例会上进行充分的讨论，形成公司未来几年的人才策略。“一分部署，九分落实”。在落实过程中，哲涛深深感受到推行改革的不易，最难的是改变业务主管受迫于眼前用人的压力，让他们能从中长期的角度考虑人才需求的问题，通过人才供给侧的改变拉动业务经营侧的改变，这种改变是逐步体现的。另外，有的要求是可以用行政性指令性的方式要求落实，比如招聘“明天”“后天”业务所需的人才，但有的事情必须给业务部门一定的灵活性，比如用工模式的选择。总部发布的是静态文件，一线要做动态管理，这是企业管理必须“两手抓”的道理。中国经济新常态相关参考信息：引领新常态就是寻求新动力作为我国经济发展进入新常态的一个重要表现——增长速度换挡，是经济发展和人口转变阶段变化的结果。2010年，按人均国内生产总值(GDP)总量衡量，我国成为世界第二大经济体，根据世界银行分类和按人均GDP衡量，我国进入中等偏上收入国家的行列。同年，我国15~59岁劳动年龄人口总量达到峰值，随后开始减少，人口抚养比相应上升。这种阶段性变化意味着，长期支撑我国高速经济增长的传统动力逐渐式微，必然导致潜在增长率的下降，实际经济增长减速。经济增长减速并不必然是坏事。从世界经济史来看，高速经济增长是特定发展阶段上的一种赶超现象。比如2014年在世界经济平均2.5%的增长率下，低收入国家达到6.3%、中等偏下收入国家5.8%、中等偏上收入国家4.5%，而高收人国家只有1.7%。这是因为处在较低发展阶段的国家，由于存在技术和生产率的差距，经济增长具有后发优势，可以主要依靠资本、土地和劳动力的投入实现；而对处在更高经济发展阶段上的国家来说，经济增长则必须靠全要素生产率的提高。全要素生产率是指在各种生产要素的投入水平既定的条件下，所达到的额外生产效率。一个企业也好、一个国家也好，如果资本、劳动力和其他生产要素投入的增长率分别都是5%，如果没有生产率的进步，正常情况下产出或GDP增长也应该是5%。如果显示出的产出或GDP增长大于5%，譬如8%，多出来的3个百分点在统计学意义上表现为残差。在经济学意义上，就是全要素生产率对产出或经济增长的贡献。提高全要素生产率通常有两种途径：一是通过技术进步实现生产效率的提高；二是通过生产要素的重新组合实现配置效率的提高。主要表现为在生产要素投入之外，通过技术进步、体制优化、组织管理改善等无形要素推动经济增长的作用。从微观层面上讲，企业采用了新技术、新工艺，开拓了新市场，开发了新产品，改善了管理，体制改革激发了人的积极性，都可以提高全要素生产率。从宏观层面上讲，通过资源重新配置，比如劳动力从生产率较低的农业部门转向生产率较高的非农部门，就可以提高全要素生产率。
第一节9C系数：剖析企业利器
9C系数，是笔者在实践中逐渐摸索、总结出来的一套方法，绝对独家。它不能包打一切，但足够犀利。在它成型之后的几年，帮助笔者看透了无数企业。现在，只要笔者想研究某家企业，就会先应用9C系数，它每次都能在极短时间内（1~3天）给出笔者想要的答案。比如涪陵榨菜的9C系数如图2-1所示。图2-1涪陵榨菜的9C系数总览格力电器的9C系数如图2-2所示。图2-2格力电器的9C系数总览五粮液的9C系数如图2-3所示。图2-3五粮液的9C系数总览而乐视网出事前的9C系数是这样的：图2-4乐视网9C系数总览那么，9C系数到底是个什么东西呢？
一、新设型并购、吸收型并购和控股型并购
按并购完成后目标企业的法律状态来分，并购可以划分为新设型并购、吸收型并购和控股型并购。（1）新设型并购新设型并购指并购双方都解散，重新成立一个具有法人地位的企业的并购。（2）吸收型并购吸收型并购指目标企业解散而为并购企业所吸收的并购。（3）控股型并购控股型并购指并购双方都不解散，并购企业收购目标企业至控股地位。此类并购绝大多数都是通过股东间的股权转让来达到控股目标企业的目的。
一、制造视角
如果你去问一位车间主任他在工作中最关注什么，他的回答通常会是：成本和效率。这不仅仅是上级对他的考核指标，本也应该是从事制造管理最关注的方面。相信大多数人会同意这个观点，那笔者就疑惑了：早在20世纪80年代末，欧美和日本的企业就实行了“客户完全满意”的管理模式，为什么这两个第一次工业革命的概念到现在还在大行其道呢？只能说一些人的意识还停留在100多年前，或者是企业经营者的管理过于简单粗糙，偏离了企业经营的根本目标。当然，我们也不能妄自菲薄。关注成本和效率会在产品的价格和供应上形成巨大的优势，理论上会对营销产生效益，问题是在大多数情况下，究极这两个指标以后，形成的效果却是对营销的副作用。本人曾经服务的一家木地板企业推出一款产品（应该是商品），因为这款地板的纹理和颜色非常接近老虎皮毛，所以名字叫作“虎斑纹”。基于产品的特色，其命名、销售员话术、装饰效果图等营销层面的工作纷纷到位，然而却突然接到工厂的通知：因为原材料的采购原因，下一批次产品的“虎斑纹”效果会大幅度减弱，希望营销部门应对。当被问及以后的产品花色会不会恢复的时候，得到的回答是：“不知道，不确定。”因为他们无法控制木材原料的供应。这一下，所有销售部门和经销商们全部“蒙圈了”，情急之下不得不推翻了所有已经到位的销售物料和准备工作，只能走一步看一步了。作为木地板这种严重依赖原材料供应的行业，上述工厂的做法无可厚非，且也是很多同行企业的常态，其根本原因就是原材料采购的成本和难度。保证相同花色材料的稳定供应需要付出一定的成本和效率代价，作为生产部门当然不愿意付出此代价，剩下的应该是营销部门应该考虑的问题。这时候就要看企业老总的方向把握了，制造成本和营销成本孰轻孰重，很显然，他选择的制造，因为材料的生产更加实在，营销却是虚无的。笔者也感慨同行的营销人员，就不能起草一份成本分析报告来坚持自己的主张吗？事实上在木地板行业，渠道的营销成本是制造成本的两倍以上。看起来“屁股决定脑袋”不假，制造部门不关注营销，营销部门也不关注成本，哪怕是自己的营销成本。
第二篇质量手册
前面说过，笔者从事企业管理培训咨询工作已经18年，培训咨询辅导的企业绝大多数是工厂制造业企业，所以本人对制造业的质量管理体系非常熟悉。下面就以曾经辅导的制造业的全套大质量管理体系文件为范例，将自己多年的咨询经验展现给大家，供有需要的企业和个人参考。质量手册定义规定组织质量管理体系的文件。组织的规模和复杂程度不同，其详略和编排格式也可以不同。质量手册（ISO9001：2015版）手册编号：××-QM-00版次：A0发布日期：年月日生效日期：年月日编制/日期：______________审核/日期：______________批准/日期：______________表2-1修订记录
（五）契约和自律意识
移动互联时代使得社会中的民众和企业中的员工拥有了更多的权力，而能否把这些多出来的权力运用到企业发展中去，变成驱动企业发展的正能量，需要企业倡导和持有另外一种价值观，即契约和自律意识。因为任何一种权力，不论被谁拥有，如果没有相应的约束，或者说没有相应的约束机制，都有可能被滥用。基层民众和员工拥有的权力也是这样，如果没有足够的外在或内在的约束，权力被滥用的情况也难以避免。所以，移动互联时代的企业更需要倡导契约意识已形成外在的约束，倡导自律意识已形成内在的约束。移动互联技术让信息更快、更低成本的流动，让更多的人拥有了更多的信息，并让每一个人都成为信息的发布者，同时也让更多的人拥有了信息带来的权力。这是不同于几千年传统的一个巨变，这种环境的巨变必将淘汰那些在价值观念上因循守旧的企业，而能够在巨变中生存下来的企业将是那些能够随着环境的改变而改变自己价值观念的企业。这些价值观念包括但不只是：诚信与透明、平等与分享、开放与合作、尊重与包容、契约与自律。
12.7项目资源管理
资源管理主要是要做好资源需求计划，保证项目进度如期推进的同时资源不浪费。需要项目经理和部门资源经理协调好，详细步骤如表12-14所示。表12-14项目资源管理步骤序号主题内容1报告人力资源需求每双周末由项目经理检讨本周资源申请与实际使用情况，根据项目进度分析未来两周人力资源需求，注意项目管理资源申请时，以项目为维度，涵盖多个职能部门的资源需要2分析人力资源需求项目经理上报未来两周人力资源计划，PQA汇总各个项目资源需求，分析资源可供性，协调资源冲突，最终确定人力资源分配，部门资源审核审核时，以部门、人员为维度，涵盖多个项目的资源需要3执行人力资源需求项目经理根据最终获得的双周人力资源分配，调整项目计划，实现资源与进度一致需要从制度、绩效评价上，驱使项目经理针对资源要精打细算，节约钱，干成事。如果没有此前提，势必导致项目申请资源时，会从自身利益出发，申请尽可能多的资源、尽可能好的资源，导致资源供给与需要严重偏差。部门经理和PMO需要认真审视项目经理的资源申请合理性，必要时进行优化和调整。不断的提高项目经理分析资源的能力，经过一定时期规范化项目运作，从而积累历史数据，形成基本的标准工期、工时，提升项目经理计划执行能力、资源分析能力，从而提高资源需求计划的合理性。
十八、相信并坚持，从骨子里相信品牌
相信是一股神奇的力量，做事前首先需要相信，才能做得更好。当代理商选择了你，就需要引导他相信你，相信团队的力量。作为微商团队长，用心带好自己的团队，人在一起不是团队，心在一起才是团队！
（一）经由内容造梗
很多品牌的初始引爆源于“爆款”内容的输出。因内容触发病毒式传播，进而引起围观，成为社交货币。因此在品牌IP的塑造过程中，头部内容是不可或缺的关键性物料，企业必须建立内容思维（而非广告思维），并引导用户主动参与，达到杠杆化的传播效应。社会化传播的威力和魅力在于受传者同时也是传播者。内容一旦触发全民嗨点，激起瞬时的公众情绪，“传播”就会秒变“播传”，制造引爆效应，形成一种低成本乃至负成本连接效果。这时自带势能、自带病毒基因的内容就成为决定性因素，人们经常提到的“刷屏”级案例就是指这类内容。2017年5月，一则名为《1931》长图广告一夜爆红，引发了持续几天的朋友圈刷屏，广告的主角是始创于1931年的护肤品牌百雀羚。“一镜到底”的震撼视觉，富于民国风情的老上海“清明上河图”，谍战片般的情节铺垫，末尾意料之外、情理之中的品牌露出……80多岁“高龄”的百雀羚瞬间网感满满，不仅完美传达了“与时间作对”的价值主张，也完成了一次漂亮的品牌焕新。这则长图广告经由某微信公号首发，若干大号跟进转发，最后刷爆朋友圈，引起大量路人围观，加上后来“侵权”质疑、转化率评议等，被连续炒热，完整呈现了社交传播的典型轨迹，可谓一次教科书般的内容引爆。至今人们提起百雀羚时，“长图”事件仍旧是一个记忆犹新的梗。百雀羚长图广告（局部）通过爆款内容“造梗”的典型案例，还有更早的“只要心中有沙，哪里都是马尔代夫”刷屏事件。2015年7月30日傍晚，成都沙湾路十字路口，一名身穿大裤衩的男子，坐在马路边的一片“沙滩”上，手拿饮料，脸上露出正在享受阳关海滩一般的表情。这张图片随后在微博、微信上被疯传，进而被若干主流媒体报道关注，“马路沙滩哥”迅速爆红。几天后，行为艺术家何利平在微博上贴出了其在马尔代夫的实地照片，与马路沙滩时同样的姿势和表情，背景却变成了真实的海滩风情，原来在途牛网的赞助下，“沙滩哥”真的从马路去了马代。行为艺术家何利平的“心中有沙”事件
二、做好新媒体对新产品的传播需要遵循五个原则
新产品因为“新”，所以不被消费者和渠道客户认知，要解决新产品的认知问题，快速传播是基本的要求。实现这一要求，则需要在新产品的传播工作上，从媒体内容的专业性、发布时间及形式上坚持必要的原则。原则一：发布时间要固定。没有人喜欢不定期推送的信息，固定发布有利于稳定受众和培养受众的习惯，新产品宣传更是如此。原则二：宣传的内容一定要专业精准。作为企业的宣传媒体，传播出去的内容一定要精准、权威和具有专业性，这样才能让受众有信任感，才能服众，新产品要被消费者快速认可和认识，新媒体输出的内容一定专业和统一。原则三：要和受众进行互动。新媒体相对传统媒体的一大特点，就是新媒体实现了传播的互动性，交流和互动才能形成良好的编读循环。新产品在新媒体的加持下，和消费者、受众互动，才能加快传播的速度，这也是很多新媒体在新产品推广上会采取关注、点赞、评论、给予相应免费赠送和优惠的原因。原则四：推广形式要多样。新媒体的宣传可以是集文字、图片、视频于一体，也可以是相互独立形式的内容，需要结合企业的实际情况灵活运用，而新产品更是需要媒体运营人员在传播形式上丰富化，才能让更多的受众人群接收到新产品的信息。原则五：篇幅和长短要恰当。受众每日接受的咨询很多，新媒体在对新产品宣传内容的输出上需要的不是长篇大论，短小精悍才是王道。如视频内容最好在15~30秒，文章字数最好控制在800~900字，需要做的是持续不断地进行内容的输出和传播。
四、客服的必备销售技巧
客服必须具备有四颗“心”、五个“胃”。有人会很奇怪，我们一个人不就是一颗心一个胃吗？哪来的那么多心和胃啊？


15.​ 我们能否做当地广告

情景再现：经销商合作一段时间了，这天，他问你：我们已经做了一段时间了，想扩大下品牌的影响力，你看，能否在汽配城做个广告牌，也是替你们宣传。情景分析：1、汽配城是润滑油信息的集散地，做广告，虽然会一定的效果，但新品牌，最重要的途径还是人员推广；2、有的经销商串通发布商、制作商来吃差价；3、路牌广告、投递刊物，对润滑油品牌的拉动效果很低。解决要点：1、如果为了招募二批，汽配城的广告是可以考虑，但在品牌没有知名度前，二批几乎不会关注；2、广告发布，一般是公司统筹安排，不是销售代表的职责范围；3、经销商也是为了提升销量，监督推广方案的落地执行，提高效果。异议解答：1、某总，太感谢您为我们着想了，汽配城做宣传，挺好的的想法，可汽配城里面基本上都是做润滑油批发的，他们也是上门送货，做广告牌，给谁看呢？我们做了一段时间的终端推广，您看到了，效果不错吧，这些参与活动的终端，有几家是到汽配城拿货的？是不是我们尽快把第二阶段的推广动起来，让终端多拿些货，把别的牌子挤出去、2、您的想法挺好的，但您也知道，关于品牌宣传，不是我们销售部门的事，归市场部管，我得向他们提交建议，是否批准很难说，毕竟公司的广告投放，都是统筹安排的。我觉得，做这么大的广告牌，效果可能还不如申请几个门头呢，这样，能直接面向司机，而且，我可以直接申请；3、看来您对这个汽配城挺看重的，那您知道里面的批发商们，是什么时候开始做嘉实多的呢？10几年前，对吧？可嘉实多都进入中国市场20多年了，前面的10来年为什么他们不做呢？很简单，这些润滑油批发商从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。等你的牌子知名度高了，有人要了，他们再凭借资金优势，低价冲击市场。你愿意让他们冲击你的客户吗？不乐意吧；4、您的意思是用广告牌吸引二批？如果是你，看了广告牌，就会来合作吗？现在，我们才操作几个月，终端才二三十家，还没有什么影响力，即使有二批来谈合作，他的要求也会很多，还不一定能卖几件货。指望二批为我们做市场，不太现实，还是我们自己努力吧。应对雷区：1、广告牌的费用太高，公司不会批的。这么说，经销商会认为公司小气，舍不得市场投入；2、这个事情不归我管，你问市场部的某某吧。经销商喜欢和一个人打交道，而不是政出多门；3、广告牌没用的，花这个钱就是浪费。直接让经销商没面子，造成合作不愉快。
  
    
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