热门：快消品零售营销老板
结论四
工资继续增长，但涨幅有所下降，零售企业人工成本占比告别5%时代从2010年开始，零售企业就拉开了大幅涨薪的一幕。有关调研表明，涨幅最为明显的是2011和2012年，平均涨幅约为10-15%，许多企业三年累计涨幅达到40-50%，有些企业甚至更高。零售企业的涨薪潮不仅影响了一二线城市，也带动了三四城市。一个值得关注的现象是，经过这轮涨薪，三四线城市零售企业一线员工的薪酬水平开始接近一二线城市。到目前为止，除个别城市和地区外，零售企业一线员工的月工资总额（含绩效工资）均在1000元以上，大部分在1200-1800元之间。这种情况说明，一二线城市零售企业一线员工的薪酬并不比三四线城市一线员工有竞争力，特别是当考虑他们所生活的城市的整体物价水平较高，特别是买房的压力较大这些因素。对于零售企业2013年可能的涨薪幅度，大部分企业的回答还是要涨，但涨幅可能会低于往年，估计在10%以下。对此，相关的零售专家认为合乎情理，毕竟前几年的大幅涨薪是对行业原来普遍低薪的一个补偿，同时，企业目前的实际经营能力也不能承受连续不断的薪酬增长。由于近几年的薪酬上涨，零售企业的人工成本占比也不断攀升。据不完全统计，80%以上的受访企业，特别是超市企业称，2012年他们的年度人工成本占比超过5%，还有37%的企业表示，他们的人工成本占比超过6%，个别企业的人工成本甚至超过7%。零售企业人工成本占比普遍超过5%是一个重要信号。众所周知，零售业是一个微利行业，在平均综合毛利率只有15-16%的情况下，人工成本每上升一个点，企业净利润率就下滑一个点，这对平均税后净收益率只有1-2%的连锁超市业态无疑是一个重大挑战。同时，人工成本的不断上扬对平均税后净收益率也只有2-4%的百货业也是一个重大压力（因为竞争的日益加剧，百货业目前的平均毛利率已下滑到16-18%）。
第二节交付后产品的优化点和用户体验的反馈
终于，我们已经完成了1.0版本的发布，用户已经使用了三个月，运营的同事春哥收集了大量的数据，有用户体验数据、产品使用数据、用户舆情数据。
第一节 十面埋伏下，中国奶牛养殖如何闯过鬼门关
时下，在各纸质媒体、电子媒体及与奶牛养殖有关的微信群、朋友圈里，大家都在讨论，中国牛奶的春天在哪里？中国奶牛养殖的出路在哪里？似乎大家都被目前的困难所笼罩，悲伤的情绪溢于言表，风声鹤唳之势如同雾霾在北方的上空弥漫。面对牛奶价格一路下滑，奶源收购条件一路飙升的状况，原来高唱凯歌的小牧场似乎哀声一片，就连规模牧场也尝到举步维艰的个中滋味。中国奶牛的养殖真的到了穷途末路还是预示着黎明前的黑暗？是洋奶粉冲击大陆市场背后引发的困境还是奶牛养殖业发展过程中的必然规律？我不这么看。中国奶牛养殖想在当前的窘境下杀出一条血路，就必须有水滴石穿的坚持和脱胎换骨的蜕变。破茧成蝶抑或坐以待毙，除了心态还有智慧，既要有视野，还要有格局。一、无序扩张是诱因。我们必须要清晰意识到，国内在土地资源先天不足、饲料资源单一贫乏、运输成本逐年高昂、管理经验较为欠缺、技术水平有待提高、牛奶信誉一路下滑等的条件下，从事奶牛养殖行业，确实需要魄力和坚韧的精神。奶牛养殖业相对欧美国家而言，我们更是在从事一项为提升国民身体整体素质的工程，而不是短期的投机行业，因此、奶牛养殖需要从养殖目的性、盈利性、风险性、持久性等方面做好修炼。盲目投资扩展，动辄几千头、几万头的大规模牧场，在前几年如雨后春笋般涌现，似乎牧场规模不大就没有实力，养奶牛必然赚钱的理念在作祟。结果呢，饲料采购成本、饲料运输成本、土地租赁成本、财务管理成本、生物资产折旧、设施设备折旧、牛舍建筑折旧成本高昂，环境保护监测无法过关，牧场压力不堪重负，周边居民怨声载道。二、基础不牢是根源。饲料配方的科学性、饲料营养的合理性、饲养过程的规范化、奶牛繁殖的护理、奶牛疾病的防控、挤奶的规范流程、围产期牛与产后牛的护理、犊牛与育成牛的培养、TMR的管理、奶厅的管理等，所带来的种种问题的解决对策，需要理论与实践的完美结合。在洋奶粉还没有大规模进军国内市场初期，很少有牧场去关注饲料投入与产出的因果、产奶量与利润的平衡、显性利润与隐性成本的关系、进口饲料与本土资源的结合、经营管理人才的稳定与流失、技术水平与管理能力的结合、自然条件带来的应激与病症、奶源的卫生质量等问题。如今，在洋奶粉低价登陆国内市场后，真正感受到“狼来了”。上述问题所暴露出来的短板，开始考验养牛人的综合能力与承受能力。不少盲目投资的牧场，在各类问题堆积如山后，无法解决所带来的后果，令人唏嘘不已，抗风险、抗压力的能力暴露无遗。三、市场变化是趋势。“三鹿”奶粉事件所带来的不仅是国人身体上的创伤，更是是情殇。近年来，前赴后继的牛奶质量事件把国人对国内奶粉和液态奶的信任度降低极点。WTO的规则无法阻止国外的奶粉和液态奶乘势而入，攻城略地。国外产品的低价格和高品质让国内奶粉和液态奶生产商无法与其博弈，造成国内奶粉和液态奶市场空间被快速蚕食和挤压。国内乳企失去竞争力，反过来因减少生产而波及上游奶农，倒奶和杀牛事件自然不可避免。纯粹把责任归于乳企，不客观。有的牧场不注重奶源品质、不懂经营管理，造成成本居高不下，提供的液态奶品质较低而价格高于国外液态奶。奶量收购数量被限制、奶源质量被要求更高，也是乳企必然要面临的抉择，毕竟家家有本难念的经。四、再造信念是必然。当前牧场所面对的问题，需要我们从根本上去梳理奶牛养殖的必须跨过的几道门槛：如何走出一条种植、养殖、加工、运输、销售联动的产业化路子？如何通过节能降耗控制成本？奶源质量如何提升竞争力？如何解除国人对国内奶粉和液态奶的信任危机？摆在面前的几道坎，绕不过去就应该静下心来思考对策和应对挑战。从奶牛养殖的战略层面要清晰意识到，投资牧场的机遇与风险是并存的，因此专家们提出的种养结合、产业联动是一条科学的、合理的、客观的新策略，纯粹为养牛而养牛的模式必将成为历史。通过构建科学的人才管理机制、培养机制、责任机制、运行机制、评估机制等，做到人尽其才，才尽其用，让每一位员工参与到经营管理中来，吹响严格控制成本的集结号。靠粗放管理，单一靠产奶量来拉动利润的模式已经走到尽头；通过提升牧场内部精细化管理，降低损耗，降低各项运营成本，提高奶牛的品质和使用寿命；摒弃高投入高产出和高淘汰率来盲目增产的观念；政府加大对还原奶的管控；乳企提升牛奶的品质并以合理的价格销售；奶农不断通过饲料本土化的改造；饲料和设备供应商挤出水分降低利润……洋奶粉、洋液态奶价格走低这一趋势，或许还会在很长一段时期内存在，抢滩国内销售市场的力度也会更加强烈。乳企怎么办？国内乳业大鳄早已闻风而动，自建牧场，实现“种养+销”整个产业链的无缝连接，产品差异化经营已是不二选择。奶农怎么办？政府出面宣传巴氏奶的益处，乳企和奶农达成利益共同体，牧场和供应商抱团取暖共渡难关。多方面着手营造共同的价值观趋向，国内的乳企、牧场才能拧成一股绳，形成一种合力，达成“一荣俱荣一损俱损”的共识。如真能做到这一步，奶农何愁没有希望和未来。
毛施淑姿，工颦妍笑。

年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。

八、股权被继承
要规避这一条，需要及时向双方家属明示代持关系，并获得他们的认可。
第二节润滑油电商胜算几何？
5.让内部的人才流动起来
最近有几个部门主管来找哲涛，提到自己看上了其他部门的人，但是很难调动过来，因为对方部门不愿意放人。他们和哲涛抱怨，企业发展壮大以后，官僚气息和本位主义比较严重，很多员工在一个部门待了多年，有的还固定在一个岗位上，长时间得不到部门和岗位调整，这对员工发展很不利。但部门主管倾向于用熟人、熟手，这样工作比较容易开展，所以不愿意放人。当其他部门看上自己部门的员工时，原部门往往把路堵死了，不让员工转部门、转岗，甚至不惜让员工离职。真正需要人的业务部门得不到人才，而有的部门却人员冗余，人力资源不能得到有效的优化配置。其中一位业务主管感叹道：“要是我们公司内部也像外部的人才市场那样就好了，我们看上的人才，如果对方也愿意，就可以给他发Offer，让他跳槽过来。这样的双向选择，运用市场机制优化资源配置多便利啊！”他这一提倒是启发了哲涛的思路，他突发奇想：“为什么我们不能建立一个内部人才自由流动的机制呢？”他把这个想法向CEO李健汇报了，李健非常支持，认为流动是激发活力的重要方式，要以流动为抓手，促进人才的新陈代谢，支撑业务成功。为了满足公司业务战略的达成，人才的流动是必须的，这种流动有指令性的，也有非指令性的，就是“有形的手”+“无形的手”。内部人才市场就是非指令性的流动，属于“无形的手”，开始时比例可以小一些，以便控制好风险，成熟之后再逐步扩大比例，从而建立起计划与市场相结合的人才流动机制。“归根到底，我们要建立起一个敏捷的组织，以应对新的业务领域、新的区域开拓、新的客户拓展，使组织形式调整、人才流动更为敏捷的应对业务的变化，灵活调整。就如眼镜蛇一样，蛇头不断地追求目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，反而是自然柔顺而一致的。”李健的这番话，让哲涛觉得耐人寻味、非常有哲理。在内部人才市场的具体构建目标上，李健要求要让人才真正流动起来，打通人才流动的断点与障碍，要学习Linked-in（领英）的运作方式，把内部人才市场做成公司内部的“领英”。有了CEO的大力支持，哲涛开始考虑怎样打通部门间人才流动的障碍，只有政策与机制构建起来，才能从根本上解决这个问题。于是，他开展调研工作，收集不同部门业务主管、员工及HR的诉求，请他们分别回答以下问题：​ 你认为目前在内部人才流动中的最大的问题或障碍是什么?​ 你认为应该在什么范围内流动?​ 你认为符合什么条件才能流动?​ 你认为人才流动的收益和风险有什么?​ 你是否愿意流动到其他部门或城市?调研结束后，哲涛拟定了一个方案，允许公司人员内部自由流动的“内部人才市场方案”，规定了内部人才流动的范围（部门、城市、职位）及资格条件，对一些核心部门和关键岗位设置了一些个性化的条件及审批流程（抬高流动的条件门槛或需特殊审批，确保核心业务不受影响）。同时，方案还对如何发布职位、员工如何投递简历、如何面试与录用、多长时间工作交接与到新部门报到、部门归属关系如何切换等流程做了详细规定。有了这些政策与流程，必须有IT系统支撑，哲涛又组织IT部门同事用了三个月开发出了内部人才市场IT系统，有了政策、流程、IT系统的保障，才真正把这项工作落地了。
二、劳资倒挂
什么叫劳资倒挂呢？假如一个员工一年的市场年收入是50万元，50万元里的49万元是固定收入，1万元是奖金，反过来49万元是按照业绩比例得来的，只有1万元是固定收入，谁更努力？前者还是后者？后者。实施合伙人机制以后，企业把这个员工的工资大幅降低，降低也不是不给，因为算到该员工所在的阿米巴里了。比如采购部，工资会打到你的采购成本里，工资为零了。你要发工资，可以预支工资。所以，在阿米巴经营模式里，阿米巴的成员养活巴长，小巴长养活大巴长。老板的工资是大巴长发的，大巴长的工资是小巴长发的，工资来自利润、来自交易结果，把你的人力成本导到交易成本里了。劳资倒挂的本质就是，让更多的人通过投资成为股东，可以多拿收益；仅仅通过劳动力，就少拿收益。当你的股份能够养活自己的时候，就可以考虑中长期收益了。
四、责任承诺落实性原则
落实业务单元、部门和员工对上级目标的承接和责任，承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。（1）结果目标承诺（目标承诺、服务承诺、改进承诺）员工承诺在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或公司总目标的实现。对于结果目标，一定要有衡量指标，说明做到什么程度或何时做完。这是衡量员工绩效是否达成的主要依据。（2）执行措施承诺为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，确保结果目标的最终达成。对于执行目标，它是一种过程性的描述，不一定都有明确的衡量指标。在进行绩效评价时，主要是看员工是否按照规范的要求去做，追求有过程的结果。执行措施是工作计划的浓缩，是关键的措施。（3）团队协作承诺为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。团队目标主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上、下游及上级的支持与配合。通过战略目标分解，帮助业务单元、各部门划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。
第二十六章 为无为，事无事，味无味
（通行本第六十三章）　　为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下之难，作于易，天下之大，作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。
八、总结与后续行动建议
（一）核心总结汽车零部件开发与供应商质量管理的核心逻辑是“全流程管控、全链条协同、数字化赋能”： 项目管理层面：需以AQP流程为框架，同步主机厂与供应商节奏，通过启动会议明确职责、会议纪要跟踪进度，确保各节点交付物达标；质量管控层面：从“准入-开发-生产-交付”全生命周期发力，前期严把供应商准入关，中期通过文件评审、样件测试提前暴露问题，后期建立快速响应机制解决质量隐患；行业趋势层面：数字化转型是必然方向，企业需借助汽车质量管理软件提升效率，中小企业可借力政策补贴逐步提升能力，SQE需兼具“标准掌握能力”与“现场实战能力”，平衡质量与进度。（二）后续行动建议短期行动（1-3个月）企业层面：梳理现有供应商管理流程，识别痛点（如“交付跟踪不及时”“质量问题整改闭环慢”），试点引入简易质量管理工具（如“Excel版项目进度表”“质量问题跟踪表”）；个人层面（SQE/项目经理）：系统学习VDA6.3、五大工具，参与1-2次供应商现场审核，积累实操经验，阅读《我在世界500强做供应商质量管理》，了解行业实战案例。 2.  中期行动（3-6个月）企业层面：评估汽车质量管理软件需求，对接软件供应商开展演示，申请政府数字化转型补贴；建立“供应商绩效评价体系”，从质量、交付、服务维度定期评分，优化供应商结构；个人层面：主导1个新项目的供应商对接，实践“启动会议组织”“质量问题整改推动”等流程，考取IATF16949内审员证书，提升专业认可度。 3.  长期行动（6-12个月）企业层面：全面推广汽车质量管理软件，实现项目、质量、供应商数据打通；推动二级供应商能力提升，通过“技术赋能+审核监督”优化供应链全链条质量；个人层面：成长为供应商质量管理专家，参与企业数字化转型项目，为软件落地提供业务支持；开展内部培训，分享实战经验（如“供应商审核技巧”“质量问题解决方法”），带动团队能力提升。（三）资源获取渠道学习资源：阅读《我在世界500强做供应商质量管理》，获取SQE实战经验与供应商管理方法；关注行业协会（如中国汽车工业协会）培训，学习最新质量标准与技术趋势；软件咨询：联系宋华团队，获取汽车质量管理软件演示与定制化方案，协助申请政府数字化转型补贴；交流平台：加入识干家会员，获取直播回放、PPT与文字版资料，进入会员群与宋华老师及同行交流，解决实际工作问题。
（二）地摊经济的O2O化 
“线上线下”似乎已经成为新零售的代名词，线上的用户体验、线下的配送履约、中间层的智能化数据分析和科技应用，组成新零售的黄金流程。这里我们特指的O2O应用更多的是在C端用户层体现，而地摊经济同样有O2O化，但绝大一部分体现在B端和小部分C端，我们不妨举例来验证探讨。李大爷是深圳某城中村的住户，疫情过后，一直想尝试摆摊赚取额外收入。恰好出身陕西眉县的李大爷，将家乡水果特产猕猴桃作为核心品类售卖。听取儿子的建议，李大爷在1688上筛选3~4家眉县的固定货源商，并逐一下单，样品到家品尝，从质量和价格方面选择最终合作货源，在1688内建立和供货商的良好合作关系。有了货源之后，开始在小区周围观察人流、购物集中时间等情况。有意思的是，李大爷在经营的过程中主动要求顾客扫码进群，进群后会多送一个猕猴桃。​ B端+C端线上：上游供应链完善，确保商品供给、商品周转周期、商品毛利控制及规模化商品数量；线上微信群，聚拢小区周边用户，通过群内的新品到货，促销信息推送，商品图片、短视频分享，增强用户群体对地摊品类的认知，提高复购效率。​ C端线下：地摊经济的交易过程纯落地在线下C端用户中，线下用户通过面对面选品——价格对比——需求匹配，最终成交，属于典型的“人找货”模式。​ 线上B端+线下C端=特殊化O2O：通过有效的线上B端供应链到线下C端销售，线上线下O2O的逐渐被趋势化。对于大部分地摊主而言，无法提供自给自足的商品生产能力，不得不依赖成熟的线上供应链来满足线下品类需求。
  
    
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