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二、商业模式进化论
彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。第一阶段：商业模式画布阶段。传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。第二阶段：三重体验商业模式。“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两件事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。由此，商业模式九元素就简化成了四要素。不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。所谓三重产品体验模型，指的是：完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。第三阶段：移动互联网商业模式。移动互联商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，产品出来之前，一定要做好互联网商业模式。先做好一个核心产品，由核心产品延展其他产品和业务，这是互联网企业的模式，也是互联网生态圈得以实现的不二法则。我们认为，商业模式首先要有足够的吸引力，要让参与者先疯狂（参与者可以是投资者，也可以是渠道商、代理商、用户或者消费者）；其次，还要有自动自发的推动作用，最后才是盈利问题。时代的发展，人们更加追求简单易懂的东西，人们也可能越来越懒，你现在就应该知道了，为什么实业难做，或者没人愿意做，就是总有一些想要不劳而获的人，这就是一种趋势。因此，任何模式要简单易懂，要让这些人“躺着赚钱”，只有想清楚了这些模式，这不是顶层设计，而是整个底层逻辑，才可能在红海中脱颖而出。卖产品没错，但产品的生命周期变得越来越短，把产品植入某种模式中，让产品在场景之下产生刚需，成为痛点的解决方案，这就是终极的产品差异化，让特定的商业模式带动产品的销售。
第二节 踢好临门一脚
在成交以前，客户有一些明显的信号：客户与你反复讨论价格；询问交易方式的细节；提出“假如我要购买”试探性问题；了解售后服务细节；要求额外的服务承诺；客户高层出面等。当你觉察到客户的购买信号，同时在销售进程中处于有利的地位时，应速战速决，果断要求承诺，成交不是逼单，但也不是自然而然发生的，否则就会错失良机。客户可能在最后阶段犹豫，永远不要期望客户能够自动将订单送到你的手里，除非你提出要求。我家门口有一个水果店，有时候下班回家我会进去看看，其实我不是每次都有买的欲望，但奇怪的是每次进去都会买点水果。后来我发现了，每当我进水果店的时候，一定有一个小伙子拿着袋子跟着我，让我不好意思不买，他在要求承诺——“买吧买吧”。如果客户采购流程确实到了最后阶段，你找到关键决策人、取得了客户的信任、满足了客户的需求、证明产品物有所值，同时客户有解决问题的紧迫感，你就要大胆要求订单。要求成交有以下几种方法：第一，直截了当。“这是订单，请您确认下，我们下周一安排送货。”这种陈述的好处是暗示客户所有的问题都已经解决了。第二，总结利益。“我们都同意隔天送货的服务，能大大减少贵公司的库存压力，提高现金周转速度，下周我们先签一个供货协议如何？”重申给客户带来的利益和价值，让客户下单。第三，即时优势。“因为进口的船期比较紧张，您现在下单我们能够保证在2月底以前到货。”如果换一种说法，原材料马上要涨价，如果现在不买，下周价格会上升。这就变成了最后通牒了，有点逼单的味道，可能引起客户的反感。第四，交易选择。“你看是周二发货好，还是周四发货好？你希望货物发到什么地方？A地还是B地？”让客户选择，其实主动权在你的手里。约客户见面最好也用这个办法，你是周一有空还是周二有空？不管最后是周一还是周二，你的目的都达到了。你的孩子不愿意吃饭，你可以这么说，宝贝你是吃面还是吃饭啊？第五，以退为进。您今天就决定吗？您的预算没有问题吧？您自己决定就可以吗？当客户提出让步条件时，如价格、付款条件等，你不妨以退为进，将球抛给对方：“您的要求我会向领导申请，但我需要您给我一个承诺，如果领导同意我的请求，您今天就能决定了吗？不需要其他人和其他部门的批准吗？”客户：“只要你同意降低2000元，这辆车我就要了，合同随时签。你看吧？”销售人员：“我是真想同意您的要求，也不枉费咱们谈了这么长时间。可是，我实在是没有这个权限呀。”客户追问：“你去问你们经理呀。”销售人员：“张哥，不是不去问，是我不敢呀。”客户：“为什么不敢？你怕他什么，有我呢！”销售人员：“如果您今天就能决定购买，我就去问，这样不会挨骂，我也是打工的呀。”客户：“如果他答应便宜2000元，我今天就订货。”销售人员：“您自己就能定下来吗，毕竟是12万多的车呢？”客户：“当然了，都是我说了算的。”销售人员：“此话当真？这样，我做一个合同，价格就写降低2000元，你签了字，我就让经理签，也许就成了，你说呢？”乔·吉拉德有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”销售是一个连续的过程，成交既是本次销售活动的结束，又是下次销售活动的开始。工业客户采购有三种类型：直接重购、修正重购、新购，当客户完成新购以后将会进入直接重购或者修正重购，与客户新购相比，后者省却了关系建立、客户沟通、介绍产品等环节，销售成功概率更高、成本也更低。当销售人员在成交之后继续关心顾客，既赢得了老顾客老订单，还能赢得老客户新订单甚至新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。小测试：判断下面的状态成交进展阻碍没成交1.今天要签一份购买订单，我们现在开始吧！□□□□2.尽管我很喜欢你的方案，但我们已决定与ABC签约了。□□□□3.你们的产品不错，售后服务计划也很周密。□□□□4.下个月我们找时间再谈一次吧。□□□□5.我不能决定价格，下周我会安排你与采购部门的同事见面。□□□□6.我们会考虑，你不需要打电话来，我们会给你打电话的。□□□□7.合同需要让公司的法务部门审核，如果没有问题，那么就可以成交了。□□□□8.我们需要看一下系统的实际运行情况，你能在下周二给我和我的经理安排一次演示会吗？□□□□9.听说过你们公司，先把资料留下，有需要我会给你打电话。□□□□10.我们领导很忙，没有时间接待你们。□□□□
后序 培养核心店长人才是成为千万大商的必修课
中国家居卓越联合会创始人邓健今天，商业环境在变、传播途径在变、竞争手段在变、营销工具在变，家居建材行业同样在经历这些变革，唯一不变的是对优秀人才的需求。对于家居建材门店而言，关键的核心人才是“店长”，好店长决定门店的形象，决定门店的文化，决定门店的业绩。《10步成为最棒的建材家居门店店长》这本书对读者的针对性很强，书中内容深入浅出，突出实战，既有作为家居建材店长需掌握的常规基本功，又有新媒体新渠道环境下的新工具、新载体的运用方法。老板如何培养好店长？店长如何做得更出色？导购员如何快速成为好店长？认真研读并实践这本书，问题迎刃而解。
第四节 防止流程成为摆设
一些企业经常说：“公司制订了流程制度，就是得不到执行。总结成一句话是‘没有执行力’。”通过对企业调研，我发现了执行不力的主要原因，如图7-1所示。 图7--1 企业流程缺乏执行力的原因在这些原因中，我们将公司领导不重视放在第一位。因为一个成功的流程设计，和原来的组织运作模式不同，往往是一个企业变革的体现，如果领导不重视，变革将无从谈起。再者，如果领导成为破坏制度的第一人，将会在企业中起到“示范”作用，遗憾的是，许多企业的领导者都是破坏企业制度的始作俑者。缺少流程审计排在第二位。大多数中国企业缺少这项业务活动，是企业流程制度得不到执行和持续优化的重要原因。通过审计活动，才能发现流程是否有问题，流程有问题就要进行优化；还可以发现没有遵守流程的组织或个人，并把这些信息暴露出来。我在一些企业中还发现，流程得不到执行是因为流程制订的目的不端正，是为了通过认证而制订流程。我调研的一家企业，通过了ISO9000体系认证，制订了一大堆程序文件，装订也非常精美，但在实际运作中没有得到执行。后来我了解到，这套文件是从某家认证公司花了4万多元买来的，只是走过场。企业通过了认证，在宣传手册上写上公司通过了××认证。不只是ISO9000体系，我发现制药企业的GMP体系认证也出现了类似现象，集成能力成熟度模型CMMI体系认证也慢慢地走偏了。
第二十讲“伊斯兰秩序”与“华夷秩序”
——唐朝中国与阿拔斯王朝的地区秩序关系分析在8世纪亚洲大陆的东西两端，出现了两个伟大的帝国，即阿拔斯帝国（750—1258）和唐王朝（618—907）。320本讲试图从地区秩序的角度分析两大帝国的一些结构特征及其基本关系。
一、创新模式一：“VC+CRO”联合投资模式
CRO公司除了提供新药研发全过程的多种技术服务外，其投资价值的判断能力更应当被挖掘。新药投资最大的“雷区”，就是判断新药试验数据的真实性。一般投资机构要弄清楚药品实验数据是否真实，手段非常有限，信息不对称是投资过程中最大的问题。如果能降低信息的不对称，投资成功率就会大幅度提升。CRO公司在新药研发风险控制与效率方面更具先天优势，对药品研发项目价值的敏锐把控，比一般投资机构更容易判断其价值投资。因此，风投公司与CRO公司联合，设立新药研发投资基金，更能有效打通研发服务与新药投资的界限。例如物明投资先后和博济医药合作成立3亿元生物制药产业基金，与尔康制药合作发起了规模10亿元的制药产业并购基金，以及联合博济医药等多家制药企业发起设立专注于创新药领域的3亿元新药投资基金，就是这种模式的代表。除了联合风投公司共同投资，CRO公司也可以独立投资。国际CRO领头羊昆泰公司最先设立了风险投资基金，针对那些缺乏资金的研发企业，产品处在临床II、III期的进行投资，同时昆泰公司为投资对象提供临床试验的帮助，加速企业实现产品上市。昆泰模式国内最先实践者是药明康德。一方面，通过并购快速发展自身业务，实现研发服务平台的全线布局；另一方面，设立风险投资基金，通过业务平台实现医药风投的精准投资。截至2017年，药明康德已在中美投资了20多个项目，并获得丰厚的投资回报。其实像药明康德这类企业已经不再是单纯的CRO企业，已然演变成药物发现、临床试验及医药投资全面布局的新型医药企业。

1.​ 订单类别

我们所研究的订单，是指客户向企业下达的订货单，是企业与客户之间签订的一种销售协议。它实现企业与客户之间的沟通，实现客户对企业待售货物的一种请求，同时也是企业对客户的一种销售承诺。它根据不同的性质可以分成不同的类别：（1）按客户大小分类，它可以分成大客户订单和中小客户订单。这种分类方式取决于业务部的营销策略，按销售额和客户的发展潜力来定义客户，对大客户和中小客户设置不同的对接人员及订单处理程序，明显的“傍大款”营销模式。大客户订单的处理不仅仅是一个人员可以搞定的，一开始的时候是区域经理或业务员直接对接，并召集生产计划人员、仓储人员，以及物流对订单的处理和出货程序进行模拟，把程序固化后转成SOP（StandardOperationProcedure）并落实到指定的销售助理对接。按大客户的要求，一般在接收订单时，销售助理均与生产计划人员对接确认交货期，及时回复客户。对于中小客户订单，一般是客户以电话或传真的形式发送至销售助理处，由销售助理转换成系统订单向生产计划人员下达。它一般会按订单要求的交期交货，如不能交货时，由销售助理与客户直接协商处理，必要的时候需要业务营销人员跟客户沟通。（2）按订单的紧急程度分类，它可以分成常规订单和紧急订单。常规订单是走正常的订单下达与发货程序，根据库存及正常的生产交付周期进行处理。紧急订单则不同，是需要马上反应的订单，它需要充分调动现有资源转化到产品生产的各个环节，以实现紧急订单如期完成、让客户满意的目的。一般在接到紧急订单时，销售助理的第一反应是向生产计划人员咨询能否按时交货？如不能交货则由生产计划人员进入紧急处理程序，召集生产、工艺、采购等人员进行会议沟通，重新确认最快的生产时间与交期或寻求调货资源。（3）按产品类别分类，它可以分成规模化产品订单与小品种产品订单。每个企业都有自己的产品特色，规模化产品具有生产量大、生产频率高、销量大、质量稳定的特点。对于此类产品，往往会因为季节或行业的不同有不同的需求，甚至会出现波动性很大的情况。它往往被关注的最多，因为它一旦出问题，影响甚广。对于小产品订单，因为生产的频率比较小，生产间隔周期长，往往需要靠安全库存来支撑，因此在出现销售波动时，销售人员或销售助理应第一时间向生产计划人员反馈，并把更新的需求信息传达下去，以便提前做出应对措施。随着智能化水平越来越高，即工业4.0时代的到来。工业4.0某种程度上是德国对无劳动力做出的积极反应，4.0实际上是市场的需求提出来后，我们用大数据解读并传导到生产，生产根据需求及标准生产，从而供给到市场。这样不仅缩短了销售的距离，还降低了压仓费，从而提升了价值链上的周转，同时避免市场的不稳定造成产能过剩。工业4.0不单单是自动化，自动化是第三次工业革命时代的，4.0是四化结合的有机整体。传统的订单模式是建立一大堆库存，销售在等待订单或根据库存去向客户“讨订单”。在当今定制化市场越走越远的时代，如果客户突然变更一个配方，很大程度上意味着库存要“报废”了。工业4.0的订单模式是企业根据订单的形式与类别进行生产计划与实际生产操作，它要求企业的业务部对市场有比较灵敏的嗅觉，以及生产部门对订单有较强的反应能力和柔性制造能力。工业4.0时代，订单发生了变化：（1）订单前置了。正如前面所说的，建立了库存，待订单来了就可以马上发货，提高了订单的响应度。这样的操作在满足市场需求的同时牺牲了企业的成本资金，把机会用金钱“堆起来”。随着工业4.0的到来，智能化程度越来越高，机械化操作越来越发达，给制造供应链带来的是生产效率不断提升。因此，订单模式与库存模式趋向匹配性发展，即订单与生产同步，甚至是订单通过不同的渠道做了前置，使得整个生产计划完美地与生产过程相匹配，进一步提高订单的适配性。（2）订单的接收形式更多元化。接收订单的形式不仅仅限制于员工对订单信息的传输，还可以通过各种信息系统实现订单的自动传送，甚至是通过一些开放性系统平台，企业自己根据与客户所建立的账户信息自动获取订单。这样，更能有效地实现订单的及时与配送的准时性。工业4.0的智能化，推动着整个企业无论是订单还是生产的加速发展，它给企业的提示是时刻关注订单及市场动态，时刻做好计划管理，提高整个计划的效率，改变固有的传统思维。从接收订单的那一刻起，生产就已经做好了一切生产准备，针对生产所配套的无论是人员还是设备，都定期做好培训与设备维护，以便时刻接收订单，应对订单的生产交付。工业4.0的智能化时代，如果企业不随着智能化一起发展，生产技术不提升，它将与订单失之交臂。因为随着大环境的变化，订单的传递模式与市场信息的传递速度加快了，整个市场的转变与效率越来越快。如果生产不跟随时代的发展而做出变革，做出一些应对智能化技术越来越高的措施与设施设备，它将一步步落后于市场，最终被市场淘汰。加上当前市场，私人订制化程度越来越高，订单的精准度与模式越发多样化。如果企业也不做出一些对应订单模式多样化的形式，它最终会因自身产品，以及订单接收模式的落后而失去交付的能力，一步步地失去订单。
省心法言
1.一呵十搓，一搓十摩，久而行之，皱少红多。释义：呵下双手互相搓十下，用双手按摩面部十下，长期这样做，脸上的皱纹会减少，面色红润。2.莫吃卯时酒，昏昏醉到酉。莫吃申时饭，寿元九十九。释义：不要在清晨时饮酒，那样会昏昏沉沉直到傍晚。不要在下午三点至五点吃饭，如此就会长寿。3.软蒸饭，烂煮肉，少饮酒，独自宿。释义：要吃蒸得很软的饭，煮得很烂的肉，要少饮酒，一个人独睡。4.避色如避仇，避风如避箭。释义：对于女色要像躲避仇人一样，对于风要像躲避箭一样。5.远唾不如近唾，近唾不如不唾。释义：向远处唾唾液会伤气，不如向近处唾；唾液是宝，不如不唾。6.身闲不如心闲，药补不如食补。释义：身体清闲不如心态安闲，用药滋补不如用食物滋补。7.富贵不知止，杀身；饮食不知节，损寿。释义：一个人富贵而不知道限度，会有杀身之祸；一个人吃饭不知节制，会损害身体。8.戒酒后语，忌食时嗔，忍难耐事，顺不明人。释义：要戒喝酒以后乱说话，忌讳吃饭时产生嗔恨心。要忍难忍之事，要随顺那些不明事理的人。9.执虚物如执盈，入虚室如有人，渴不饮盗泉之水，热不息恶木之阴。释义：即使拿着空空的容器，也要像盛满东西时一样小心翼翼。走进无人的空房子，也要像主人在家中一样，注意自己的举止；再渴也不喝盗泉的水，再热也不在恶木下乘凉。10.夫心者，神之舍也，心静则神安，心劳则神散，故心为四体之主。凡人少思虑，少嗜欲，扫除杂念，则此心湛然，一物不能侵，则神自全、身自安，可以延年益寿，是乃修身之道也。诗曰：无劳尔心，无伤尔神，神全身安，可以长生。释义：心是神所居之舍，心清静了则精神清安，心劳累则精神涣散，所以，心是身体的主宰。一个人如果能减少思虑，减少欲望，随时扫除杂念，就会使心体清澈，不被外界物欲所侵扰，精神自然能够得以保全，身体自然会安康，这样能够延年益寿，是修身大道。诗上说：不要使你的心劳累，不要伤害你的精神，精神安定、身体安康，就可以长寿。
八-2
8.部门职责（1）总经理l制订公司环境方针。l为实施与控制环境管理体系提供必要的资源,包括人力资源和专项技能、技术以及财力资源。l 定期对环境管理体系进行评审,以确保体系的持续适用性、充分性和有效性。（2）环境管理代表l制订环境手册。l制订公司总体环境目标、指标及环境管理方案。l审批各部门环境目标、指标。l对环境体系档进行评审。l负责中、高层管理人员的培训及联系有关外部培训事宜。l负责内部环境管理体系审核策划及审核组长、组员的确定。l收集环境管理体系运行情况的资料以供管理评审。l负责管理评审会议精神的传达与落实。（3）ISO委员会l组织各部门进行环境因素的识别。l负责相关方环境因素的识别。l对环境因素进行汇总评价，保存环境因素记录。l编制重大环境因素一览表。l相关方环境行为的跟进及记录。l相关方环境活动实施效果的确认及记录。l获取并识别与本公司产品、活动和服务有关的法律法规与其他要求。l负责各层次环境目标、指标的监控和跟进，编制目标、指标清单。l内外相关方重要信息交流及信息交流记录的归类存档、保存。l外部信息的接收、成文及必要性的回复。l负责环境监测设备的定期校验。l负责纠正、预防措施的跟进及记录。l负责新、扩、改项目完成后环境因素的重新识别、评价及环境管理体系的评审和维持。l协助行政部对废弃物处置的跟踪及监控。l组织各部门在新、扩、改项目投产后对其进行环境因素的重新识别，并进行汇总评价，确定重大环境因素，执行重点控制。l对整个生产过程的所有工序及产品质量、包装、运输方式。进行研究，提出工作效率的改进及质量成本的降低措施。l负责对供应商开发的以新型环保材料为原料的产品的筛选。l对能影响工作效率、质量的各个要素进行控制，列出控制清单并予以记录。l定期对发生的不符合项及其相应的纠正预防措施进行汇总、分析，必要时评审、更改有关档，实施并予以记录。l协助行政部对废弃物治理商的跟踪调查。l参与新、扩、改建项目主体工程设计阶段全部图纸的审阅，确保设计符合环保法律、法规及可行性研究报告及环境评价报告的要求。（4）人事行政部l建立及维护消防设备。l消防安全及消防设施的检查。l负责环境意识培训。l对承包商施加影响。（5）各部门负责人l负责针对本部门的环境因素制定环境目标和指标。l负责拟订本部门的环境管理方案并执行。l有责任维护公司的环境管理体系，并对新发生的环境因素进行汇总，配合环境安全委员会进行鉴定。
第一章 南非的自然环境
6.1 三喜六忧，如何破局
从区域走向全国，是很多区域企业梦寐以求的事情，而且，很多志存高远的企业家都知道，21世纪最初十年，是区域企业走向全国的最佳时机，如果在十年内，区域企业无法实现全国性突破，未来要想实现走向全国的目标将会非常艰难。因为这十年，是公认的中国经济仍能保持快速增长的十年时间，市场经济的活力非常旺盛，一旦经济走入慢增长，快增长将会终于经济质量的内生性增长阶段，充分竞争的行业，全国发展布局将会受到制约与影响。但是从区域走向全国，对食品企业来说，先天条件并不是一样的。比如，雅客可以通过一个代言人、一部广告片、一场招商会走向全国，因为全国的糖果口味基本上是一致的，而且十年前，依靠一招鲜吃遍天的方式能够快速发展。今天的市场，所有企业必须具备全面的营销能力，任何一家企业也很难重复雅客的传奇。雨润一直以来在全国的城市市场销售肉制品，以盐水鸭作为拳头产品，推广的次数很多，但是很难形成全国性的销售趋势，因为口味不适合。五芳斋的粽子和盐水鸭相似，全国习惯吃肉粽的地方不多，而肉粽恰恰是五芳斋的拳头产品。产品限制只是小小的开端，更多的问题还在后面，销售团队、组织方式、渠道建设、品牌运作、价格体系、终端推广等，五芳斋还没有做好进军全国市场的准备，我们需要帮助五芳斋提升的是全面的营销能力，不仅仅是品牌或者产品——任何企业单单依靠品牌的提升或者产品的改进不可能取得全面的市场突破。就像一个冰山，人们往往只看到露出水面的那部分，水面之下的往往被忽视了。真正赢得市场是从产品、渠道、终端到推广的全面营销能力的构建。作为区域性品牌，走向全国竞争，只有着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立企业的竞争阵地，并聚焦资源，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地。为了更加清晰地明确五芳斋全国化的战略发展路径，项目组对多个城市进行了深入的走访和调查，从调查结果来看，可谓是“三喜六忧”。一喜端午节放假。随着2008年国家对端午法定节假日的规定，人们对于亲情的关注，对于端午节所含的“祛病”“驱灾”和健康团圆等传统价值认识的回归，以及商家毫无例外对每个节日商机的无限挖掘，粽子作为“节气性”产品和礼品，迎来市场空间增量放大的良机。二喜淡季也能卖。由于粽子在非节日期间仍然具有可食用性，一旦我们解决消费者消费理由、消费场合、消费便利性等问题，并且赋予粽子作为日常的消闲性食品等新的消费利益，淡季也有可能极大地提升销量。三喜有人走在前。那时候的粽子市场已经有不少企业进入这个领域，也包括一些大企业，这会形成对消费者的强大影响和教育氛围，消费者基数会有较大的增长.比如，三全和思念的火炬粽、龙舟粽一时间让市场热闹了不少，消费者对粽子的消费欲望正在被点燃。可以说，良好的行业环境给粽子企业的发展提供了巨大的机遇，但是和“喜”比起来，“忧”更多。一忧对手步步紧逼。竞争对手已经开始发力，面对竞争对手的紧逼，五芳斋在许多市场仍然处于“刀耕火种”的自然耕作状态，如果不能及早转变观念、调整市场策略，将会面临被逐步蚕食的窘境。二忧产品老化。在产品品项组成方面，仍然是老产品打天下，160克大棕、肉粽等传统优势产品仍然占据大半江山。三忧品牌老化。五芳斋是中华老字号，企业悠久的历史运作好了，就是强大的市场优势和品牌力，运作不好，就是甜蜜的负担。四忧渠道混乱。在渠道构成上，虽然五芳斋在真空棕和核心市场区域的新鲜棕方面占据很大优势，但是适应全国性竞争和价格竞争的冷链系统几乎没有优势，导致季节性冷热不均，经销商忠诚度不高。五忧诉求不明。在消费者利益诉求方面，五芳斋没有真正从产品导向转化为消费者导向，没有真正站在消费者立场，总结产品给消费者带来的利益，不能形成品牌溢价能力。六忧团队组织。五芳斋的销售团队有一批能力非常强的营销人员，在我们咨询的经历中，这样的团队是比较少见的。但是以往区域化的销售方式限制了大家的思维，提起大兵团作战，对迂回穿插、分割包围这些全国性营销战的战术还有些陌生。如果我们和这支团队配合好，那就会诞生一支能力极强的销售团队，如果配合不好，那就很麻烦。幸运的是，我们配合的效果比预期的还要好。可以说，在营销各个环节上，五芳斋都有巨大的提升空间。
1.不怕公开反对，就怕沉默不语
流程优化八步法中的多个环节都有集体讨论，足见“讨论”对项目方案的完善及实施的可行性多么重要！可是，现实生活中，企业的主管们都养成了唯老板“马首是瞻”的习惯，员工养成了“逆来顺受”的习惯，加上国人“害怕出头”的心理，如果老板我喜欢“大权独揽”、爱好“一言九鼎”，就别想在会议讨论中听到不同的声音，要么“热烈拥护”“坚决同意”，要么无人表达意见，众人面面相觑、沉默应对，讨论就成了“走过场”。项目专家最害怕的就是“我没有意见”“我听领导的”，最讨厌的就是“听大家的”！不怕你公开反对，就怕你默默无语。柳传志曾经说过：“再好的项目，会上讨论没有听到反对的声音就不要做决策。”我深以为然。设计方案的各系统设计师，他们虽然也来自员工，但是毕竟个人经验有限，有的只是在项目专家指导下做了记录而已，项目可不可行，他是没有把握的。即使项目方案可行，没有涉及岗位员工的真正理解，要么无法执行，要么执行走样。项目方案不能系统设计师说了算，更不能让主管一人说了算。不管是谁拟的方案草案，都必须经过征求意见、集体讨论、集体审核、集体审批等环节，确保涉及岗位员工充分知晓，最好让他们“知无不言，言无不尽”。在讨论环节，如何打破无人发言的僵局，最能考验项目专家的智慧和临场应变能力。对此，我从多年咨询经验中总结了“集体讨论吵够，执行不折不扣”的经验，并把它作为会议纪律和讨论准则。同时，在奖惩规则中设计这样的规定：“在讨论环节中反对、质疑项目专家或直接上级的员工给予双倍加分的奖励；在讨论中不发言的不予记分”。让参与讨论的员工不发言不行，会上没有争论也不行。在项目启动阶段、在首次讨论环节，反复宣导这个准则，项目专家选择特定对象，打造一个“争吵”的样板，能起到事半功倍的作用。2008年，我咨询生涯首秀，由于充分调动了与会员工的激情和胆量，讨论会上“张老师错了”“董事长不对”的声音不绝于耳，其中一个商品发货流程竟然讨论了一个下午，对原有重复查验、重复核对做了彻底的改变，节省人力、物力无数，同时创下了我的单一流程图审批时间最长记录（详见《用流程解放管理者》第七章中的《实施流程管理你企业准备好了吗》）。最近的一次流程图审批讨论，我和企业技术权威就流程图要不要体现例外处理发生了激烈争吵，争吵持续了两天。第三天的时候，双方意见终于一致，不仅技术系统流程图优化的意见一致，而且对企业全面优化流程的定位提高了。我彻底放弃了迁就企业原有ERP成果的想法，大胆提出“推倒一切，全面重建企业流程，明年实现无纸化办公”的建议，得到了技术专家的认可，也得到了其他参与讨论员工的认可。晚上我与企业负责人交流新的想法，居然得到了他的全力支持。要知道这一改变意味着老板又要增加超过千万元的资金支出！接下来，企业员工的认同度和参与度都有了显著提高。这意味着我主导已审批的几百个流程图又要重新修改、重新审批。即便如此，系统设计师、企业各中高层管理人员也积极响应、全力支持。结果就是我的休假取消了，企业讨论流程图的时间延长了（晚上加班）。虽然原则和标准统一了，但讨论具体流程图时争论更多了，因为大家已经把“集体讨论吵够，执行不折不扣”变成了自觉遵守的准则，你不发言就是不积极的表现。每次参与讨论的员工要么是项目方案规定的管理者，要么是执行者，如果讨论环节，这些人没有发表意见，或者不肯、不敢发表意见，将来执行的时候效果一定会大打折扣。企业不可能人人当系统设计师，更不可能人人当主管。因此，项目方案的设计，要让大多数员工理解认同，为顺利实施打基础，就只能通过“讨论”来实现了。
  
    
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